Patrones y Antipatrones de Liderazgo Ágiles – Parte 1

Probablemente fue útil en un entorno que ya se ha ido, que ya no existe, pero el modelo de liderazgo acuñado en la mayoría del siglo 20 va de salida rápidamente. Las organizaciones en donde todavía se están haciendo “espacio vertical” estos lideres, las oficinas elegantes (y solitarias) que buscan, el tipo de subordinados que quieren debajo de ellos… son aspectos en vías de extinción, así como el modelo de liderazgo que ejercen.

La verdad es que el liderazgo, a como lo teníamos entendido, está en crisis hoy en día. Se nota su crisis a nivel político, y también a nivel empresarial, inclusive militar, policial, eclesiástico. La forma en la que las actuales generaciones se han ido desarrollando con un sentido más amplio de trabajo en grupo, colaborativo, con mayor consciencia y menos formalidad al momento de llamar las cosas por su nombre, ha generado esta crisis donde muchos estilos de liderazgo anteriores no saben como reaccionar.

Si a eso le sumamos la tan mencionada “transformación digital”, donde tenemos hoy en día equipos mutidisciplinarios y crossfuncionales trabajando día a día para entender más profundamente a un cliente efectivamente más digital y más exigente, entendemos que es un entorno bastante complejo, que algunos autores lo asocian con la teoría de los sistemas VUCA de los 90’s (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous). Es inevitable llegar a la conclusión de que la forma en la que enfrentamos el reto del liderazgo requiere de una visión, por decirlo menos, diferente.

Si hablamos por ejemplo de organizaciones financieras, donde generalmente existe mayor propensión a esta visión de ejecutivo (repartidor de tareas puntuales, micromanager, tomador político de decisiones), este tipo de organizaciones están a punto de sufrir un cataclismo de magnitudes épicas. Y más allá de que las áreas de Talento Humano se están subiendo rápidamente a la ola agile, especialmente en el diseño de los sistemas o planes de crecimiento de su gente con paradigmas diferentes, lastimosamente muchos todavía siguen pensando que construyen carreras usando ese tipo de liderazgo. Como dice Tyler Durden en Fight Club: “están puliendo el bronce del Titanic… y todo se va a hundir”.

En esta industria especialmente (la financiera), la llegada de las fintechs hace unos 5 o 6 años, anunciaba ya el inicio de una nueva época de una manera muy contundente. Pero con el reciente lanzamiento de la criptomoneda de Facebook (Libra) y con Apple comenzando a prestar servicios financieros (Apple Card), es fácil identificar que muy pronto ya no solo el internet y la comunicación será algo global, sino también los servicios financieros, además pensados desde lo digital y conveniente, dos características que los nuevos consumidores digitales encuentran difíciles de resistir, sea cual sea el costo.

Veamos algunas de las características o Patrones (con sus consecuentes Antipatrones) que deben comenzar a desplegar y profundizar aquellos Nuevos Líderes para poder hacer frente a los cambios inminentes que se ven venir en la forma en la que se gestionan las organizaciones.

El Lider Aprendiz

El modelo tradicional se ha obsesionado con la optimización de los resultados, muchas veces desconociendo la forma en la que se logren. No es raro el proyecto que cumplió sus objetivos y lo hizo con un alto costo humano, pero eso no era necesariamente un problema mientras las metas se lograsen. Muchas veces estos objetivos era miopes: eran metas del proyecto y no del negocio, pero había que cumplirlos (algo que yo llamo ‘la Tiranía de la Gantt’) porque además ese proyecto logrado era importante para construir la carrera de alguien, más allá si era útil para la organización. Luego de logrados, este líder desmembraba el equipo para crear nuevos equipos con partes de los otros (los llamo ‘Equipos Frankenstein’) para nuevos proyectos, descapitalizando todo el esfuerzo y la inversión hecha a para hacer que ese grupo de gente se comporte como equipo y sea performante. Esto era llevar la Gente al Trabajo.

El Nuevo Líder esta consciente de que no existe solo la linea del objetivo de negocio (el “Qué”), sino una línea paralela que es la del proceso o método mediante el cuál se logró (el “Cómo”), mayormente porque está inmerso de manera consciente y deseosa en un esfuerzo de Mejora Contínua, no solo de su producto, sino del proceso de su equipo. Entiende que un buen producto es resultado de un proceso sano y saludable, y que ese debería ser el centro, porque ese producto inevitablemente va a tener que evolucionar de su primera versión.

Es en estas dos líneas en las que el Nuevo Lider trabaja (producto y proceso) con igual importancia, entendiendo junto a su equipo, en cada iteración, lo que sucedió, para aplicar junto a ellos lo que aprendieron todos. Es tan clara esta dirección, que sin ser la única visión válida, el mismo Scrum tiene un líder para cada una de estas líneas: para cuidar la linea del negocio, el líder es el Product Owner, y para cuidar la línea del proceso / método, está el ScrumMaster. Y estos dos líderes tienen el mismo nivel, ninguno es subalterno del otro. Es más: preparémonos para ver y aceptar que un ScrumMaster ponga en su lugar al Product Owner si su rol no está ejecutándose y madurando de la manera adecuada.

De esa forma, el Nuevo Lider logra la  claridad de que las cosas no necesariamente deben salir bien a la primera y que cuando lo hacen, no necesariamente es positivo, porque puede haber sido resultado del azar y no del aprendizaje. Eso es meter al equipo en un proceso de mejora continua al quitarle dramatismo a la falla, con el único compromiso de aprender de ella.

Finalmente, luego de atendido un reto (eso son los objetivos de negocio finalmente: hipótesis a falsear) entonces no solo NO desmiembra el equipo, sino que se encarga de buscar un nuevo reto para este equipo que ya había aprendido a trabajar de forma conjunta, llevando de esta forma El Trabajo a la Gente.

El Lider Servicial

Una forma muy sencilla de identificar  aquellos líderes que están dotados del Mindset adecuado para liderar equipos en esta nueva era, es estar atento a la forma en la que se presentan. “Cuando MI equipo hizo…”, “Cuando YO LOGRÉ el objetivo…..”, “Cuando tuve que ASIGNAR….”, “Cuando CONTRATÉ…”.

El Nuevo Lider habla en un “nosotros” para solo hablar en primera persona cuando tiene que defender a su equipo. De esa forma, es normal escucharle decir: “contratamos“, “evaluamos“, “decidimos“. Esta característica que parece tan inofensiva es tal vez una de las más potentes. Significa que en su camino al liderazgo, la persona probablemente ha desarrollado un amplio sentido de empatía que le permite reconocer que, de manera individual, probablemente no hubiese logrado lo que ha logrado de manera grupal y mas que nada ha aprendido a distribuir o delegar la responsabilidad de la manera adecuada.

Esto lo convierte probablemente en un teamplayer y su siguiente nivel: el líder servicial. Como teamplayer esta atento a las sinergias que puede obtener junto con su equipo. Como líder sabe que tiene que impulsar no solo estos comportamientos, sino convertirse en un “destrabador” de impedimentos para su equipo y los miembros de su equipo. Generalmente mantiene una lista de impedimentos tanto a nivel de su equipo (en los que pueden actuar de manera más contundente) como a nivel organizacional, donde él es el principal actor para defender y lograr la articulación con sus pares líderes de la organización referente a los mecanismos necesarios que vayan rompiendo esos impedimentos.

Muchos de los Nuevos Líderes que empiezan ese camino, si provienen de un entorno de management anterior, suelen tener mucho problema en “dejar ir” el poder, no necesariamente porque les guste el poder, sino porque han estado siempre acostumbrados a que la responsabilidad siempre recaiga única y solamente en ellos. Las nuevas formas de trabajo y los nuevos modelos de liderazgo están, efectivamente, “liberando” personas y enseñándoles a tener propiedad colectiva de los esfuerzos y las metas.

El Líder Digitalmente Habilitado

En ese entorno, los líderes de las organizaciones se ven obligados, como primera característica, a ser Gerentes, Directores o Vicepresidentes Digitalmente Habilitados. Y eso como digo ya no es una opción, es un “must“.

Desde el entendimiento de sus mercados, hasta el desarrollo de las personas y organizaciones que puedan hacerle frente a ese nuevo “cliente digital”, el Nuevo Líder ya no puede blandir la excusa tradicional de “eso es tecnologia, no está en mi ámbito”. Esos días donde usaba esa excusa, pasaron, se fueron y no volverán.

Muchos autores, pensadores e inclusive personas de negocio dan por un hecho ya que las organizaciones ya no pueden ser ignorantes de una realidad: hoy en día casi toda organización es una fábrica de software: la oferta de sus productos o servicios se ha mezclado (o debe mezclarse) inevitablemente con una oferta “digital”. Por supuesto la pregunta clave es “cuál es el software que debo desarrollar” y debe hacerse en el entorno, de la manera y con el público adecuado: personas con el poder de cambiar las cosas y con el conocimiento de a dónde dirigir la nueva organización digital. 

Posteriormente deberán entender cómo deben lograrlo y efectivamente ahí participan de una manera más protagonista las áreas de tecnología de la organización, respondiendo dónde las construyen y hospedan y cuáles es mejor acceder como un servicio, más que como un producto costoso de instalar y mantener inhouse.

El Líder Acompañante

Uno de los aspectos más relevantes está relacionado a la toma de consciencia del nuevo líder respecto a la diferencia en un líder enfocado en el proceso y no en las relaciones interpersonales de la gente con la que trabaja.

En este sentido, el nuevo líder es un desarrollador de relaciones. Uno de los cambios más importantes es justamente que las organizaciones ya no solo desarrollan productos o servicios: desarrollan personas que desarrollan productos. Y aun cuando eso pueda haber sido un estribillo o promesa hueca en el pasado, esta vez de verdad deben hacerlo, so pena que los mejores talentos de su organización se vayan a otra organización que los cuide mejor. Lastimosamente inclusive el factor dinero ha dejado de ser la carta final de retención de personas. Las nuevas generaciones trabajan por un sentido de Propósito Elevado: quienes saber que lo que hacen de alguna forma cambia al mundo de una manera positiva.

El líder acompañante está junto a su equipo, liderando desde atrás, no halando la gente desde el frente. Está mezclado en su pequeña multitud, agudizando sus sentidos para sensar y percibir de cerca el ambiente de su equipo, el entorno por donde se mueve, los problemas con los que se encuentra, las motivaciones que los guían, desarrollando desde dentro un sentido de pertenencia de su gente con su equipo, llamando las cosas por su nombre y enfrentando a la organización, si es necesario y de manera inteligente, para que el equipo tenga éxito.

El Lider Lateral

En la próxima entrega profundizaremos en lo que Tim Herbig, en su libro Lateral Leadership, ha denominado como Liderazgo Lateral.

Entre muchas cosas más, Herbig nos dice que liderar estos nuevos equipos crossfucionales, con mindsets del siglo 21, es mucho más que gestionar personas usando Kanban, Scrum o similares y cambiar de Gantts a BurnUps/BurnDowns y Roadmaps de Producto.

Nos vemos en la próxima entrega.

Deja un comentario

A %d blogueros les gusta esto: