¿Transformación Ágil o Hackeo Cultural desde las bases?

A como avanzan las cosas, en las organizaciones que están vivas (y no funcionando solamente por inercia) ya no hay más la necesidad de convencer a nivel ejecutivo sobre los beneficios y la inevitabilidad de un cambio en el paradigma de gestión, no solo de sus tecnologías de la información, sino del core mismo de la manera en la que conciben sus negocios, sus oportunidades de mercado, sus estrategias y finalmente su operatividad. Si no han comenzado a sentir ya en el bolsillo la presencia de actores “más ágiles” que ellos, robándoles mercado a grandes mordidas, muy pronto lo sentirán.

La discusión ahora parece girar con relación a qué modelo adoptar, cómo abordar esa “transformación organizacional”. Con el peligro de sobre-simplificar este dilema, y entendiendo que entre medio existen muchísimas opciones (y ojalá infinitas opciones, tantas como organizaciones existen), parecen sobresalir dos posiciones: una que aboga por un ataque estructural “big bang”, reemplazando el modelo existente, altamente estructurado, por otro similarmente estructurado, con un tinte ágil, y la otra que promueve un enfoque distinto, autodenominado orgánico y holístico, que propone que el cambio debe surgir de las bases, las cuales a medida que van adoptando el mindset, van generando ese cambio organizacional.

He de decir ciertamente que unas visiones deberían convivir con otras, aunque en realidad la visión del hackeo cultural es menos tolerante con la primera. A peligro de que me tilden como un “mal agilista” (de lo cual estoy ya curtido por salirme de todos los moldes, inclusive de los “moldes ágiles” – igual de estrictos y así contradiciendo el concepto mismo de “agilidad”), voy a validar a los dos. De hecho valido más una intersección entre los dos. Veamos…

Ultimamente todos usan la palabra “disruptivo”. Yo prefiero “evolutivo”. La evolución “valida” lo ocurrido antes, el camino recorrido, el conocimiento desarrollado hasta ese punto. En cambio, lo “disruptivo” invalida, comienza de cero. Probablemente hayan casos donde lo disruptivo tenga sentido, pero en la mayoría de los casos, me atrevería a pensar que es lo evolutivo lo que aplica más. Las organizaciones llevan ya un tiempo haciendo sus negocios, explotando sus productos y servicios, y el entender cómo adaptarlos, evolucionarlos para un consumidor digital, en la era de la inteligencia artificial y la automatización, del poder comunitario por sobre lo centralizado, será probablemente el camino más efectivo.

Si de lo que se trata es de ayudar a organizaciones a salirse de un esquema rígido, quiere decir que esas organizaciones ya trabajan de esa forma el día de hoy. Probablemente enfrentarlas a una propuesta radical, sin estructura, un enfoque completamente abierto resulte no solo difícil de vender (especialmente a nivel ejecutivo) sino que además será probablemente muy doloroso de implementar.

¿Por qué los niveles ejecutivos de las organizaciones son más incrédulos de la visión de hackeo cultural y prefieren contratar a grandes empresas consultoras para que les ayuden con sus “transformaciones ágiles”?. No podemos culparles. Han crecido así. Han construido sus carreras así, y debemos creer que su interés en mantener a su organización sana y próspera ha sido honesta, desde su perspectiva, con las herramientas (y mindsets) con los que contaban al momento. Y ese mindset está basado en el Control. Y si esos líderes están donde están es que, de alguna forma (probablemente más dolorosa) lo han logrado.

Por otro lado, el que esa generación de líderes tenga desconfianza de un esquema menos estructurado en parte es culpa de nosotros mismos (los “agilistas”) y nuestro discurso valiente pero a ratos incauto e incompleto. Hay que entender que si el objetivo es ayudar a las organizaciones a evolucionar, no podemos llegar con un discurso “fundamentalista” que invalida todo lo anterior, habla solo en lenguaje “ágil” y además entra “pateando al perro” con visiones que a veces se quedan en lo cosmético, cultural y no hablan, por ejemplo, del efecto que tienen en la operatividad organizacional tangible y específica (p.ej. gestión de talento humano, gestión financiera, gestión estratégica, gestión de ventas, etc). Hablamos etereamente de esos temas (probablemente porque no se tiene experiencia real en ellos) y eso genera desconfianza, porque ellos si han vivido y enfrentado esos retos, han logrado una respuesta para ellos dentro de las herramientas que tenían disponibles. Les hablamos de esquemas sin estructuras, sin requerimientos, sin jefes… pero sin entender sus perspectivas, sus necesidades puntuales desde sus niveles de visión. No les damos ejemplos tangibles donde estos han funcionado y de cómo han funcionado, de forma completa, no solo en áreas específicas. Es cierto que no se trata de copiar casos de unos en otros (p.ej. todos hablan de Spotify), pero darles la tranquilidad de que efectivamente funciona una implementación completa a nivel empresarial es básico.

Lo que esos ejecutivos necesitan es alguien que, poseedor del mindset ágil, con destreza y sensibilidad adecuada, y probablemente con base en su propia experiencia y un sentido real del tipo de retos que ellos enfrentan, en primer lugar hable su lenguaje (p.ej. manejo de portafolios, fondeo, etc.) de acuerdo a las prioridades de ellos y aborde puntualmente los temas empresariales, proponiendo el desarrollo de una nueva visión basada en esta nueva perspectiva pero validando la experiencia de ellos y su conocimiento. Luego podrán ya dedicarse, conjuntamente, a entender cómo lograr que esa visión no venga solo de ellos, sino que sea compartida y finalmente el resultado de una dinámica de toda la organización. Pero esperar pasar del paso 1 al 3 de una sola, sin estructura, con tanta incertidumbre que no puede ser procesada por sus mindsets no-ágiles… no solo es erróneo, sino utópico y, en lo que nos concierne como coaches/consultores agiles (o como nos guste ser llamados), inefectivo.

Entonces: ¿Transformación Ágil o Hackeo Cultural desde las bases?. Yo digo que las dos, pero a ningún extremo y afinándola de acuerdo al tipo de organización con la que te encuentres, lo que está definido por la gente y los líderes con los que te encuentres, alineando el modelo sobre la marcha, aprendiendo a aprender, disponiendo de una caja de herramientas muy grande (de todo tipo) utilizando la adecuada en el momento adecuado ante el reto adecuado, para lograr ese #BusinessAgility que les promete resultados óptimos y rápidos y organizaciones más “sanas”y humanas.

Y lo que necesitamos para eso es más y más agilistas profundizando en temas empresariales y no solamente en temas cosméticos y culturales. Es bueno saber hacer una facilitación gráfica efectiva, y gastar tiempo en aprender a dibujar mejores “monitos”,  igual de importante que gastarle tiempo a entender como ayudar efectivamente a concebir portafolios de iniciativas estratégicas de forma completa y ágil, end-to-end (business case incluido), por citar un ejemplo.

 

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