Fondeando la agilidad. ¿Cuál es el modelo correcto?

– Artículo Original: Funding agility. What’s the right model?, Jeff Gothelf, Oct 2017). Traducido bajo permiso del autor (*)

Si se sigue la cadena hacia arriba lo suficiente, la mayoría de transformaciones digitales y esfuerzos de innovación se estancan en área de Finanzas (CFO). Inevitablemente, cualquier conversación acerca de nuevas iniciativas, inversiones en instalaciones, nuevo personal o el rediseño de la salida al mercado de la compañía, impacta en las proyecciones financieras de organización.

Se ha hablado antes acerca de incorporar a la organización por completo – y no solo al desarrollo de productos – en la conversación de la transformación, pero sin el modelo correcto de fondeo, la mayoría de estos esfuerzos fallarán.

¿Cuáles son los retos de cambiar la forma en la que el departamento Financiero piensa acerca del trabajo moderno? Dado que las finanzas corporativas no son mi área de expertise, conversé con dos de las personas más listas que conozco en el tema, Tendaki Viki (autor de Startup Corporativo) y David Binetti (creador del Framework Innovation Options, entre otros) para obtener su visión.

Tendayi dice: “El problema con el financiamiento tradicional de proyectos es que es tratado como un evento de un solo tiro. Obtienes todo el dinero que necesitas para construir y lanzar o no obtienes nada”. En otras palabras, si no puedes predecir el resultado de tu iniciativa, no obtendrá fondos. Y aún peor, si predices los resultados de tu iniciativa quedas oficialmente enganchado a conseguir esos números. Si no lo haces, se convierte en lo que algunos llamarían en una “movida limitante a tu carrera”.  David añade que “esas prácticas requieren que la decisión más crítica se haga en el preciso momento donde existe la menor información”.

Las iniciativas que incluyen software están llenas de incertidumbre. Es la naturaleza del medio. Raramente sucede que puedes predecir exactamente qué tanto tomará el generar comportamientos específicos en el consumidor. Los equipos de innovación digital fondeados de esta manera no tienen flexibilidad para ajustar sus planes (y predicciones) basados en el conocimiento que adquieren a lo largo del camino. Exactamente esta incertidumbre es la que deja perpleja al departamento Financiero.

“Los [Directores] Financieros tradicionalmente no tienen un proceso para invertir en ideas que no tengan una proyección financiera adjunta” continua Tendayi. “Raramente regresan y chequean sobre qué tanto le pegaron los nuevos productos a sus proyecciones, pero cuando lo hacen, se dan cuenta de que muy pocos, si alguno, le pegaron a sus objetivos iniciales. Esas grandes apuestas fallan todas las veces”, dijo. David sugiere “posicionar la innovación como un cobertor que protege los centros de efectivo existentes contra alguna disrupción futura”. Es como una política de aseguramiento donde pagas por partes y a menudo para asegurarte que algún evento disruptivo catastrófico nunca suceda.

Entonces, ¿Cuál es la respuesta?. Tendayi y David ambos sugieren un acercamiento de estilo Venture Capital (Capital de Riesgo) para el fondeo corporativo. En vez de ejecutar iniciativas no probadas pero capitalizadas fuertemente, invertir menores cantidades de dinero para probar nuevas ideas. Ver cuales de ellas generan interés en la audiencia objetivo. Volverlas a fondear para ver si hay un mercado real y ver si la compañía puede soportar crecimiento en ese mercado. Si (y solo si) los resultados de esos “experimentos del portafolio” proveen evidencia positiva de un nuevo negocio potencial, entonces incrementar el fondeo, pero nuevamente, de forma incremental. David llama a estas las Opciones de Innovación y las explica: “… las Opciones de Innovación no dan ninguna garantía (las cuales en condiciones de incertidumbre son imposibles por definición) y a cambio calculan el valor basadas en la velocidad y precisión del aprendizaje del mercado, ligándose de esa forma de manera directa a los objetivos de Lean y Agile”.

Lo que su organización estaría haciendo de esa forma es usar fondeo basado en evidencia para decidir donde gastar de mejor manera el tiempo de sus equipos en vez de ciegamente tratar de predecirlo. Los equipos exitosos hacen dinero. Los equipos sin éxito se mueven hacia nuevas iniciativas.

Si podemos expandir la agilidad de la organización para incluir al departamento Financiero, incrementamos las posibilidades de realmente transformar la forma en la que la compañía persigue un futuro innovador largo y fructífero.

¿Cómo fondea su compañía sus proyectos?¿Han encontrado una forma de incorporar agilidad en el departamento Financiero?


(*) Jeff Gothelf es autor de varios libros y blogs, escritor, consultor y estratega en agilidad reconocido mundialmente y es miembro del Business Agility Forum.

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