Subiendo el nivel: Agile Strategic Thinking

En la entrega anterior revisamos las preguntas que Wessel aconseja hacer continuamente a lo largo de un ejercicio de planificación adaptativa (qué cambió, qué se volvió irrelevante, qué modelos nuevos toman ventaja del cambio) y también como Shell le apostó desde temprano a una estrategia basada en escenarios cuando se preguntaba acerca del futuro.

Veíamos también cómo al ejercitarse en este tipo de práctica, las organizaciones se volvían mas diestras, desarrollando no solo capacidades para PERCIBIR el cambio (y no negarlo), sino también para interpretarlo y aprender. Al estar abiertos al cambio, al levantar y probar (jugar con) varios escenarios, los líderes de la organización podían entenderlos juntos, hacer brainstorming, y retar sus mismas suposiciones antes de decidir algún curso de acción.

¿Qué factores propician un intercambio de ese nivel? Existen varios, pero lo principal es generar como organización los “espacios seguros” donde esas discusiones se puedan dar. Es verdad, es muy complicado. Definitivamente un pensamiento en silos impide estos espacios, limitando a la organización a grupos separados, viendo por si mismos, muchas veces presionados por cumplir metas en una planificación estática y aislada, por más irrelevantes que se hayan vuelto. Un típico ejemplo es el periodo anual aquel en el que áreas de negocio aisladas y presionadas comienzan a gastar “como sea” el presupuesto fijo que se había establecido para así “cumplir con la programación” y ganarse sus “medallas”. El paradigma de convertir a las áreas de la organización en proveedoras de servicios para el resto de la organización fue, una vez más, valioso en algún punto y parece no solo ser insuficiente ahora, sino inclusive contraproducente.

Lastimosamente, en 2015, el estudio anual “Herramientas y Tendencias de Gestión” (Management Tools and Trends) de Bain & Company mostraba que solo el 18% del grupo de empresas entrevistadas aplicaban Planificación de Escenarios. “Vemos un riesgo significativo en un 75% de las empresas asumiendo que tienen una ventaja competitiva con relación a sus pares” dice Banes. “Los ejecutivos que creen que tienen una ventaja competitiva solo porque sus ventas y ganancias están creciendo, pueden estar tomando malas decisiones debido a esta complacencia”.

El percibir, interpretar y responder al cambio es justamente la aplicación de la agilidad a la administración de empresas. Pero ¿Cómo se aterriza eso ya al plano de gestión?.

Bueno, hemos visto que la Planificación Adaptativa es una de ellas. Y el Sourcing Adaptativo es otro componente del cual hablaremos en una próxima entrega. Pero nada de esto por sí solo es un camino hacia la Agilidad Empresarial, que es inclusive más que un cambio cultural o de mindset: el cambio está en la gente. En la gente y en la forma en la cual agrupamos a esa gente al rededor de las metas empresariales. Más a fondo, el cambio está inclusive en cómo planteamos esas metas empresariales.

Una de las corrientes que está tomando fuerza es la que habla ya no de proyectos estratégicos, ni siquiera de iniciativas estratégicas, sino de Value Streams (Corrientes de Valor, para diferenciarlas de Cadenas de Valor). Los Value Streams representan la serie de pasos (servicios, productos, componentes, herramientas, recursos y personas) que usa una organización para crear soluciones que proveen un flujo de valor continuo a un cliente. No perdamos de vista la palabra continuo

A nivel operativo, los Value Streams son usados para definir los objetivos estratégicos de negocio a nivel de Portafolio y poder organizar todo lo referente a su ejecución y soporte (digital, la mayoría de veces): descubrimiento (discovery), entrega (delivery) y evolución (evolution) de los productos o servicios para satisfacer ese valor que es requerido por el cliente.

Pero inclusive desarrollando las metas de negocio de esa forma, la clave finalmente parece estar ligada a entender dos cosas:

  1. Que este ejercicio no es un ejercicio anual único y aislado de un grupo selecto de ejecutivos cuya virtud más fuerte probablemente ha sido sobrevivir acomodándose a la jungla política de su organización, a la inercia de su presión grupal (más ligada a objetivos personales que organizacionales) o la visión del momento del CEO revelada de manera exclusiva a él/ella en un domingo de golf junto a sus pares CEOs…
  2. Que todo debe ser validado continuamente desde la visión y experiencia (cambiante) del cliente, quien debe ser incluido constante, indolora y efectivamente en el proceso de la definición, depuración y redefinición no solo de las características del producto o servicio, sino del análisis de relevancia del mismo en un entorno cambiante y altamente competitivo.

De esa forma, la organización estará dando sus inicios en el camino del Agile Strategic Thinking o Pensamiento Estratégico Ágil, que profundizaremos en una siguiente entrega.

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