¿Estrategia Predictiva o Adaptativa? (Parte 2)

En 2007 me designaron como Project Manager para el equipo que desarrollaba en modo OPD ciertas funciones de una aplicación llamada Adaptive Planning (AP), de una empresa del mismo nombre, en ese entonces un emprendimiento más en Silicon Valley.

La aplicación de Adaptive Planning (ahora llamada Adaptive Insights) permitía (y permite ahora de maneras mucho más exóticas) la creación de escenarios financieros para las empresas. Ese concepto me llamó mucho la atención. De hecho ahora se promocionan diciendo “No se conforme con planes estáticos!”

Para ese entonces, AP tenía (y seguramente todavía tienen) unas prácticas de ingeniería de software bastante evolucionadas y que me gustaban muchísimo. Documentaban colaborativamente en un wiki, muy dinámicamente. Hacían Integración Continua y Delivery Continuo. Los equipos discutían de manera conjunta los requerimientos. Tenían ciclos cortos de desarrollo (1 mes) luego de los cuales aprendían y mejoraban. Invertían en Automated Testing y Unit Testing. Sacaban nuevas versiones de su app mas o menos cada 3 meses, las identificaban por nombres de animales…

Lejos estaba yo todavía de entender que Adaptive Planning no era solo una aplicación empresarial financiera: estaban básicamente planteando una nueva forma de gestionar las organizaciones.

En un post anterior hablamos de la Planificación (estrategia) Predictiva (estática). Logramos identificar algunas suposiciones que no aplican o aplican con mucho menos fuerza que antes. Si mirar hacia atrás ya no es suficiente por si mismo para proyectar una línea de acción (muchas veces rígida) y el análisis de datos transaccionales en cantidades masivas es valioso en tanto en cuanto sepamos separar lo importante de lo que no lo es, vale preguntarse… ¿Entonces qué funciona?

La Planificación de Escenarios es algo que ha venido evolucionando también desde hace tiempo. Un artículo de Hardvard Business Review de Wilkinson y Kyupers cuenta que en 1967, Shell (Royal Dutch Shell) comenzó un experimento denominado “Estudios de Largo Plazo” (Long Term Studies) cuando a Ted Newland, un empleado de aquel entonces, lo sentaron en una oficina junto a otros pares sin más instrucciones que “sentarse a pensar en el futuro”. Efectivamente, una de las primeras cosas que hizo el grupo es ponerse a pensar en los distintos escenarios que podrían presentarse en la industria petrolera: variaciones de precios, cambios geopolíticos, etc.

Desde entonces, más y más empresas hacen este sano ejercicio de planificar de acuerdo a escenarios para identificar tempranamente tanto riesgos como oportunidades y al hacerlo desarrollan algunas capacidades que les ayudan a hacerlo mejor cada vez:

  • Capacidad para percibir el cambio (versus muchas empresas que caen en la negación)
  • Capacidad para interpretar y responder rápidamente al cambio
  • Capacidad para aprender como organización y no solo a nivel invididual

Maxwell Wessel, conocido capitalista de inversión, aconseja hacerse 3 preguntas básicas para realizar una planificación estratégica basada en escenarios:

  1. ¿Qué cambió?
  2. ¿Cuáles supuestos de nuestro negocio se volvieron irrelevantes?
  3. ¿Cómo podríamos tomar ventaja del cambio a través de nuevos modelos?

¿Se ha puesto a pensar en ello? Veamos solo dos ejemplos muy actuales de los retos que como empresario / gerente / líder muy pronto va a tener que considerar:

  • Machine Learning: con sus claras ventajas e implicaciones en la práctica del análisis de BigData, también presenta un riesgo tangible a medida que las máquinas aprenden a hacer el trabajo de variados profesionales.
  •  Internet of Things / Smart Cities: cambios culturales que definitivamente cambiarán los patrones de comportamiento (y consumo) de sus clientes.

 

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