¿Estrategia Predictiva o Adaptativa?

Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo. Los procesos Ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente.

Principio Ágil

Ahora que la conversación sobre Metodologías Ágiles va subiendo de nivel y va transformándose en un diálogo sobre Agilidad Empresarial, y las temáticas  van superando la discusiones sobre Scrum, facilitación de equipos y coaching ontológico, y comenzamos a hablar de estrategia de negocios digitales habilitados mediante agilidad, uno de los temas es la Planificación Estratégica Empresarial y la propuesta desde la visión de una organización ágil.

Una de las falacias o mitos que existen respecto a la agilidad es un mal entendido concepto de que no existe planificación en agilidad. Existe, solo que se hace de una manera diferente, con mindset diferente. Básicamente hablamos de pasar de una Estrategia Predictiva a una Estrategia Adaptativa.

Estrategia Predictiva

Para esto analicemos algunas de las prácticas tradicionales de las Empresas 1.0 en sus procesos de Planificación Estratégica; prácticas que fueron válidas en su momento pero que van demostrando poco a poco que son insuficientes para los entornos actuales:

  • Los gerentes son los que saben: el trabajo es matizar y vamos a matizar esto también. No es que los gerentes no saben, lo que es cierto es que hay otros que pueden agregar más, por ejemplo los colaboradores, quienes enfrentan día a día el reto de servir a los clientes, de construir los productos, de usar los sistemas, de recibir directamente el feedback del mercado. El transformar la acción estratégica de planificación en una “encerrona de personajes exclusivos en un hotel 5 estrellas” ha dejado de agregar valor por sí sola. Los equipos también guardan una gran cantidad de conocimiento, conocimiento validado, lo cual lo hace inclusive más valioso. Hay que atreverse a preguntarles y que esto sea una actividad continua y no excepcional de una vez al año. Hay que establecer canales, grupos, espacios y la disciplina de tomarlos en cuenta. Otros excluidos son los clientes, porque se cree que las estrategias pueden ser construidas sin su input y sin su feedback, perdiendo además la valiosa oportunidad de estrechar la relación con ellos, de hacerles sentir partícipes.
  • Las estrategias son a largo plazo: esa “hambre” de procedimentarlo todo, esa visión puramente Empresa 1.0 de creer que se tiene el control porque se tiene un plan extremadamente detallado, es de hecho un paradigma a romper. La única estrategia que debe sobrevivir con el tiempo es la de adaptarse, de ser adaptable y de la forma más rápida e indolora. Porque al ritmo en la que van entrando nuevas tecnologías, nuevos paradigmas de uso y de compra de los productos y servicios, el tener una capacidad disminuida de reacción ya no solo es una desventaja, sino que se transforma probablemente en el motivo por el cual las empresas están cerrando, a todo nivel, desde las pequeñas empresas locales hasta las grandes corporaciones globales.
  • La experimentación y el riesgo son peligrosos y deben ser evitados: la incapacidad de matizar este punto es quizás una de las características más peligrosas en empresas que siguen atadas a una mentalidad caduca. No se trata de arriesgarlo todo de una sola, o de no mover ni un dedo sin un plan detallado, se trata de crear medioambientes que habiliten la experimentación mediante un riesgo asumido y de cara al valor que pretenden crear. Aquellas empresas preocupadas en su marca y su reputación que son adversas al riesgo, pueden estar haciéndole el peor de los daños a su marca y su valor al dar un mensaje de “estabilidad con rigidez”.
  • Todo es acerca de los datos: datos de ventas comparadas año tras año, proyecciones exhaustivas casi Nostradámicas,  líneas de tendencias… estas son las cosas que blandía el Gerente 1.0 y una vez más, fueron válidas hasta cierto punto. De hecho siguen aportando cierto valor, pero enfocarse únicamente en ellas, esa es la falacia. Hoy en día los datos no son el problema, se consiguen al por mayor y de todo tipo. El problema es entender cuál data es relevante, cual agrega valor.
  • Aferrarse al plan: en el enfoque tradicional, el éxito se medía en que tan cerca estábamos del Gantt, que tan bien lo logramos de cara al alcance, tiempo y costo. El cliente nunca era una variable el famoso triángulo de hierro. La Gantt era el rey. La variabilidad respecto al plan era señal de fallo. Lean y Agile nos han enseñado que todo lo anterior son elementos tal vez necesarios pero que el valor es el objetivo. Un valor medido desde el punto de vista de la organización, una organización enfocada en el cliente. La capacidad de adaptar el plan es ahora clave; obtener feedback rápido y permitir que ese feedback sea el input para la adaptación de la estrategia es la nueva norma en pensamiento estratégico empresarial.

Estos son solo algunos de los paradigmas tradicionales que están siendo retados. Y una vez entendidos, en una siguiente entrega hablaremos a mayor profundidad de lo que significa, en contraposición a un Estrategia Predictiva, las nuevas Estrategias Adaptativas.

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